血氧飽和度(SpO2)是臨床醫療上重要的基礎數據之一，氧合對血紅蛋白顏色的影響被發現于1860年，在1942年由Glen Millikan實用化。1972年，由青柳卓雄發明了脈沖血氧儀。1992年，中國擁有了第一臺自主研發的血氧飽和度監護儀，是由中國的民營企業邁瑞公司自研推出的產品。當時國內醫療器械剛剛起步，研發能力與技術水平不足，國內醫療器械企業的經營模式以國外品牌的代理為主。邁瑞當時是一家剛成立僅一年的新公司，把戰略發展側重點放在自主研發與技術開發上，回過頭來看可以說是遠見，但在當時應該是一件不可思議的事情。

　　回顧改革開放四十多年來中國企業特別是民營企業的發展歷程，早期大多數都是“一窮二白”。“蚍蜉撼大樹”這句話多指自不量力，但是也正是這種踮起腳尖追求卓越，“自不量力”的精神，使一大批中國民營企業多年后成長為大樹。

　　如今，中國醫療器械行業快速發展，在資本市場加速布局，AI等新技術也被應用于醫療器械領域。像邁瑞這樣從公司成立初期就搞自主研發的醫療器械企業，已成為行業的領軍者，在國際上打響了自己的品牌。

　　我國在醫療器械產品進出口方面表現出明顯的不對等性：出口醫療器械仍以中低端產品為主，而進口醫療器械則仍然以高端產品為主。僅從血氧飽和度監護儀的發展史來看，從投入使用到中國自主研發，前后間隔了50年，也就是說，我國起步晚了50年。雖然近年來結構逐漸改善，高附加值的產品占比不斷提升，醫用耗材產品的性價比增幅顯著，但想在已經被國際上成熟醫療科技覆蓋的全球市場中撕開一條口子并非易事。

　　從全球區域來看，醫療器械市場集中度高。根據第三方網站QMED2020年度全球醫療器械公司排名的數據，前十的公司市場占有率維持在40%左右，跨國企業占據主要市場。全球第一大醫療器械龍頭美敦力2020年度實現營業收入301.17億美元，而邁瑞2020年營收換算成美元計約31.6億美元，與全球巨頭仍不在同一量級。

　　圖1 2020年度全球排名前10醫療器械公司與邁瑞公司營收對比

　　來源：Qmed，邁瑞公司年報，第一財經研究院

　　盡管如此，中國市場的潛力還是被不少海外調研機構認可。有些機構把邁瑞認定為病人監護設備市場的前 5 名，從邁瑞身上可以看到中國醫療器械行業實現全球化的整個過程。

　　1、市場的后來者如何趕超?細節處創新增強實力

　　從1992年研發中國第一臺血氧飽和度監護儀開始，到2013年亞洲第一臺具備全電子流量計的高端麻醉機，再到2015年全球第一臺大屏幕可旋轉的智能監護儀和2020年全球第一臺實時可視化無創定量肝超儀，邁瑞堅持自主研發，從奮力追趕到創新趕超，實現著跨越式地發展進程。中國的醫療科技也在二十多年的時光里在某些領域追平了與國際先進技術將近50年的差距，并實現了領先。

　　邁瑞國際客戶與項目部總經理尹倫濤說：“我們在醫療科技這個行業里并不是彎道超車，只是渠道上升。大家(全球競爭對手)都在這里，我們可以超過去。”

　　中國高端醫療器械的發展是近幾年才真正走上正軌的。

　　“現在和20多年前相比，國外市場對待中國產品的態度變化非常明顯。”邁瑞醫療副董事長成明和說。過去中國企業出口產品是靠便宜搶占市場，邁瑞也不例外，也有價廉這個長處。但在打入國外市場后，同時必須保證產品質量。與此同時，要長期保持與當地溝通，需要了解當地市場需求，創造出別人沒有的東西，這一點也是邁瑞拓展出市場的方法。

　　邁瑞進軍國際的策略是力求在美國和歐洲同步發展，將自己的產品拿到高端市場檢驗。

　　但是，公司上市前，無公開財務報表，不受信任，如何介紹展示產品都略顯蒼白。不過，堅持不懈地推銷也并非毫無作用。有不少海外客戶抱著“產品看起來還不錯，價錢也便宜，那就試一試吧”的心態，結果一試發現質量真的不錯，于是發展起了一些業務。但那時候需要面對的現實是，愿意嘗試中國不知名品牌并發展長期業務的海外客戶終究是少數。

　　2006年美國上市，是邁瑞國際化道路上的一大轉機。公司產品信息和財務報表被正式公開后，讓外界正式了解到邁瑞賣的是典型且常規的產品。

　　上市只是一個開始。如何把品牌打響，把產品推出去仍是一項很艱巨的任務。講民族品牌和產品故事無法在海外市場引起共情，宣傳很難激起波瀾。

　　在這樣弱勢的環境下，創新是必然選擇。

　　中國醫療器械行業進入國際舞臺其實有些晚了，國際上頂尖的競爭對手們都已經把高端產品的細節做到了極致。不過，作為后來者的邁瑞在躋身全球醫療器械市場后發現，這些成功的巨頭們有的在創新性這個方面表現出一種“懶政”的狀態，等客戶有需求了再去提升客戶體驗，也就是說很多競爭對手并沒有跟上需求的發展。邁瑞以創新為切入點，貼近客戶，預測客戶潛在的需求，深入了解用戶習慣，在潛在需求的細節中把握重點，進行主動創新。

　　追求細節處的把控與創新，便對研發團隊有了更高的要求。整個團隊不再是僅限于實驗室里把技術做好，同時要去了解整個研發市場的大方向，以及客戶的習慣和需求。天馬行空地設計一個新東西，市場不需要，那這個創新便沒有了商業價值。不務實的創新，對企業而言也并不可取。

　　了解客戶習慣和需求也是這個道理。以儀器的開關鍵為例，換一個位置換一種顏色，顯得與眾不同。而對于醫療器械而言，一線客戶是醫療工作者，長年的操作習慣并不容易改變，換位置拖慢操作速度不說，說不定還會導致誤操作，影響治療。就顏色而言，可能在產品開發時覺得黃色顯眼，于是放在了開關鍵上，但是醫療工作者認為黃色是警告色，放在開關鍵上顯然有些欠妥。這些小細節可能會導致產品在對比甄選階段，就被納入不予考慮的范疇。那么為了打入歐美市場，考慮對方的使用習慣就顯得尤為重要。

　　邁瑞的創新體現在對細節負責。高端醫療器械的安裝向來繁復又要求毫厘不差，但邁瑞的產品做到了能用一把螺絲刀解決全部螺絲。作為直銷，本著客戶至上的原則，生產、運輸、安裝全程負責，同事之間也是層層負責。

　　“搞設計的人要想到制造的人，制造的人要想到服務的人，服務的人要想到安裝的人，那么當然要方便最前端的醫生操作。”成明和強調，把標準化生產落實了，確定每個環節如何對客戶負責，細節確定到高端器械的螺絲，方便一線工作人員與客戶堅決將產品設計到一把螺絲刀解決全部螺絲。

　　邁瑞的創新是有預判的實用。對于院前急救而言，連接在ICU床頭的轉運監護儀除了起到生死時速、爭分奪秒的作用以外，還對醫院能否了解患者的實時數據和救治情況，及早有針對性地準備救治方案，提升患者入院后的急救效果有重要影響。邁瑞的轉運監護儀即拔即走，救護車上采集的患者生命體征、心電波形、靜息心電報告以及車內救治情況，實時傳輸至120指揮中心及醫院急診科，院內醫護可及早制定搶救方案。搶救室內，插上監護儀即完成轉運，轉運過程數據自動上傳。轉入ICU病房后，轉運監護儀也伴隨著同一病人，不需要來回傳輸數據，實現了無縫監護。

　　推出創新產品之前，對市場與客戶的需求做出預判，堅持創新，堅持一個正確的方向，堅持打破定式，讓邁瑞在國際市場上撕開了一道口子。

　　產品硬實力是打造品牌的武器。必須要把產品和客戶體驗做到全球一流，才有可能再通過這個品牌故事去改變世界。另外，推動品牌發展，擴大國際布局，往往還有其他因素需要考慮，例如銷售渠道、上下游供應商、攻克新科技的團隊等。

　　2、對國外技術和營銷團隊都有收購

　　對先進技術的駕馭和對海外市場的銷售渠道都是邁瑞在國際市場上能夠立足的關鍵，技術收購是中國企業全球化過程中的一個常用選項。2008年，邁瑞出資2.02億美元收購美國Datascope生命信息監護業務，從而躋身成為全球第三大醫護監控設備生產商。這筆交易被邁瑞董事長李西廷稱之為“格外合適的互補資產”，推動了邁瑞在歐洲和美國市場的擴張。

　　挖掘這次收購的意義，尹倫濤表示，學習技術的同時也深刻探討了美國的銷售渠道。美國的營銷團隊一向數一數二，有了第一次正式深入的了解后，2011年與IBM咨詢團隊的合作也顯得順理成章。

　　邁瑞與跨國咨詢公司的成功合作主要歸功于給定精準目標。成明和在談到營銷業務體系與用戶管理手段的制定時表示，邁瑞的需求是明確的，從不給咨詢公司寬泛的大目標，所以得到的結果，如并購定位，都是很準確的。2013 年邁瑞收購美國ZONARE公司，獲取高端超聲影像技術，隨后成功躋身全球領先的高端醫療器械品牌。

　　邁瑞近幾年境內外收入分布較為均衡，從這一點來看，企業的全球化是成功的，同時也讓中國同行企業看到了出口高端產品的希望。

　　圖 邁瑞醫療營業收入比重

　　來源：公司年報，第一財經研究院

　　除了收購技術公司，還需收購營銷團隊為全球布局鋪路。在巨頭林立的歐美市場中，外來者很難打入，只能收購啟用當地直銷團隊，打通人脈與市場，這幾乎是所有中國的全球化企業都要面對的問題。邁瑞花費多年努力，與美國四大集團采購組織Vizient、Premier、Intalere和 HPG 達成合作，才終于使自己的項目覆蓋北美近萬家終端醫療機構。每一步都要付出十分的努力，尋找最適合當地的銷售模式：歐洲采取 “直銷+經銷”，拉美地區采用了“廣撒網式”經銷，建立了完善且覆蓋度廣的經銷體系。

　　可以看出，邁瑞的并購是全面的。高湛的科學技術、精巧的銷售布局，供應端正在下一盤好棋。2021年，邁瑞收購HyTest Invest Oy(以下簡稱“海肽生物”)及其下屬子公司100%股權，填補了國內在體外診斷上游頂尖原料領域的眾多空白，補強其核心原料自研自產能力，提升核心原料自制比例。原料自制，可保障質量穩定、供應安全、成本優化，助力解決體外診斷上游原料供應“卡脖子”問題。

　　就收購來的公司而言，邁瑞認為保持其商業市場的身份有助于維系長期用戶以及已有商業生態圈，輔助企業完成技術創新強化和學術探索，并保持和鞏固其所在專業領域的世界領先地位。本地化是全球化的必經之路，不輕易改變收購公司的原有體系。

　　3、建立本地化、透明化、全球化的管理體系

　　一個全球化的公司亦是一個本地化的公司。

　　推出產品和管理團隊都講求因地制宜，就近服務其實就是在講如何實現當地化管理。

　　尹倫濤表示，“一家跨國公司并不會讓他們深圳的王牌銷售花十幾個小時飛到歐洲去推銷一個產品”。

　　沒有人會覺得這么做是在迎合客戶的需求。也許客戶能感受到公司的誠意，但并不會選擇合作，因為他們自己會有很多潛在的考量，比如項目后續跟進，產品售后，亦或是當地文化影響等因素。

　　內部培養全球人才，推崇采用當地人才與團隊，包括經銷商、合作伙伴，把本地化網絡建立起來，增強員工以及地方對品牌的認同感。

　　以把握歐美市場機遇為例，歐美市場私立醫院較多，邁瑞進入美國市場后需要對當地私立醫院的普世價值觀進行充分了解。邁瑞當地員工會強調企業守護人類健康的決心，企業文化一下子就與私立醫院的普世價值觀對上了。從客戶的角度來看，邁瑞就不再是一家靠推銷儀器賺錢的不知名的中國公司，而是一家發揮自身特性、踐行普世價值觀、值得信任的醫療企業。做到知行合一，也就在歐美私立醫院打開了市場。

　　采用當地人才與團隊也并非讓他們另起爐灶。將近80%的海外骨干員工被要求定期前往深圳總部來參訪交流，國內有經驗的營銷人員也充實到一線的國際隊伍中去，把經驗與企業文化帶出去，又吸收學習海外的知識架構帶回來做一個互補。全球化與本地化的互相交融，企業凝聚力也就自然而然增強了。

　　一個全球化的公司亦需要做成一個透明化的公司。

　　進入國際舞臺的中國企業面臨的反腐敗形勢非常復雜。一旦利益輸送、商業行賄、“灰色”代理等行為觸犯東道國的法律，企業或個人都將面臨嚴厲的刑事處罰和民事責任，在市場中的競爭力會被削弱，甚至會被要求退出當地市場。

　　腐敗會動搖企業發展的根基，反腐倡廉建設是企業提升競爭力的基礎和重要條件。從全球化的企業治理來看，無論是從企業需要承擔的社會責任角度，還是從環境社會治理(ESG)角度，謹防腐敗問題都是非常必要的。邁瑞將反腐敗和反商業賄賂作為其合規管理工作的重要組成部分。邁瑞成立了由董事長擔任主任的監察委員會，并設立監察辦公室，具體負責公司廉政文化與廉政制度的宣傳與建設工作。秉承對舞弊腐敗賄賂行為零容忍的工作原則，制定各項公司制度與政策以及一套與業務相結合的標準操作程序，從公司職員到科研人員再到供應端利益相關者，全部被囊括其中，確保公司業務公平、公正、透明，規避公司員工在各個高風險領域的潛在違規行為。

　　同時，在公司開展業務的其他重點國家和地區，如俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞、哥倫比亞等，公司進行了反腐敗反賄賂合規風險評估，并建立了與風險相適應的合規制度與流程。公司合規辦公室與監察辦公室共同扎實推進反腐倡廉的意識宣貫工作。對公司各重點業務部門、國內營銷分公司、校招、社招新員工、新任干部、各地重點渠道商、各地子公司等開展了反舞弊、反賄賂、企業合規重要性的合規宣講。

　　4、做全球公民，保證ESG合規，建設地方社區

　　對于在中國引入不久的ESG合規，大多數中國企業敏感度還不高。

　　據邁瑞醫療2021年可持續發展報告，截至2021年12月31日，邁瑞醫療在污染物處置設施上累積投入832.6萬元，用于廢水、廢氣、危廢防治。依托先進技術和科學管理手段，減少對環境的負面影響。同時傳播綠色文化，將環保責任意識融進員工的生活與工作的細節中，實現綠色辦公。維持并不斷提升基于ISO 14001標準、聯合國可持續發展目標(SDGs)以及全球報告倡議組織標準(GRI Standard)等多個國際標準框架下建立的EHS管理體系與制度，從項目的環境影響評價、排污許可管理、環境數據監測、環保設施維護、三廢排放管理等維度，全面落實環境管理，實現資源、能源節約、污染預防和治理。

　　社會層面，邁瑞作為跨國企業，建設基礎醫療，推廣公共急救。從東南亞、東歐、非洲到南美洲，邁瑞與當地醫療協會和醫療機構合作，為其提供便攜易用的醫療設備，與世界各地的醫生分享專業知識和經驗，為醫療資源匱乏地區的醫生培訓設備使用方法，以更好地為更多人提供醫療服務。

　　幫助建設基礎醫療要牽扯到的方方面面非常復雜。對于貧困地區或者醫療不發達的國家而言，在基礎醫療缺失的同時城市基礎設施也不完備，包括土地、交通、道路等。即使得到了當地政府和醫療機構的大力支持，項目有時候也很難推進。好不容易到竣工這一步時，會發現當地醫護人員也跟不上現代醫學科技，比如高質量手術室和重癥監護室的使用。那么就必須再投入大量的精力和資源對這些專業人員進行培訓。

　　“如果機器用不起來，對國家來講也是一個資源的浪費。”尹倫濤談起為何一定要把社會貢獻做到如此地步的時候說，這些精力、物力、財力還是都得投進去。從企業的社會責任來說，邁瑞在全球化的過程中，不只是停留在為了在一個地區賣出幾臺機器，覆蓋一個地區市場的層面。

　　除了基礎醫療， 邁瑞還一直助力城市的急救保障體系建設。公司自主研發的中國第一款具有完全自主知識產權的自動體外除顫儀(AED)，是專為現場急救設計的急救設備，便于攜帶、易于操作。即使是非專業人員，也可以使用AED搶救心源性猝死患者，在搶救的“黃金4分鐘”內完成施救。

　　如今，AED這種設備正被廣泛應用于國內外的機場、高鐵、高校、體育場館等公共場所，并多次成功施救，為患者挽回寶貴生命。

　　邁瑞的全球化經驗總結：

　　深度了解當地文化、預判客戶需求，在需求處創新。在已經成熟的醫療企業市場中，想與全球行業巨頭角逐，技術自然是硬道理，創新則會讓公司產品脫穎而出。

　　國外經商經驗還是具有共同性，重疊度也相對較高。

　　要靠團隊，要靠細分市場，包括地區、客戶群、產品品類、高低端等。要做到事無巨細，才能把控全局。針對歐洲市場，每個國家經濟起伏不定，推行的產品也不盡相同。美國市場并不明朗，要始終保持產品多渠道，堅持一個謹慎的戰略。

　　全球并購也不一定就能帶來很多收益，但是成為全球化品牌，制造全球化產品，才能成為世界的力量。中國要走到世界前面，中國制造，中國科技也要走到世界的前面。

　　全球化的內部培養。培養本地人才，推崇采用當地團隊，包括經銷商、合作伙伴，把本地化網絡建立起來，增強員工以及地方對品牌本地化的認同感。

　　反腐敗反賄賂制度。國際情勢復雜，腐敗會動搖企業根基。設立監察辦公室、合規辦公室交叉管理企業以及采購渠道，開放全球舉報熱線。