在社會(huì)環(huán)境大變局的背景下，此次企業(yè)轉(zhuǎn)型與以往的轉(zhuǎn)型有很大不同。因此，煙機(jī)企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)全方位、立體化的徹底轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型，只有這樣，煙機(jī)企業(yè)才能成功跨越生死門。想要徹底轉(zhuǎn)型三步走，首先要構(gòu)筑新的生存發(fā)展體系，駛?cè)肴掳l(fā)展軌道;其次要立足本行業(yè)，實(shí)現(xiàn)自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型;最后是轉(zhuǎn)型需要有立體思維。

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　　尋找全新生存空間

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)整的全球性和深遠(yuǎn)性決定了企業(yè)轉(zhuǎn)型視野、理念和策略。所有變化全部指向一個(gè)課題：“全球市場(chǎng)消費(fèi)規(guī)模增長(zhǎng)率縮小+企業(yè)資源要素成本全面上升”，這是最根本的不同，決定了煙機(jī)企業(yè)此次轉(zhuǎn)型需要在全球化視野下，整合內(nèi)外資源，轉(zhuǎn)換企業(yè)模式，構(gòu)筑新的生存發(fā)展體系。煙機(jī)企業(yè)群體須進(jìn)入“全新生存發(fā)展軌道”，才能走出當(dāng)前，駛向未來(lái)。煙機(jī)企業(yè)可以通過(guò)尋求信息社會(huì)服務(wù)機(jī)會(huì)、挖掘新能源新材料、在傳統(tǒng)行業(yè)塑造新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換價(jià)值、以服務(wù)代替產(chǎn)品等這些途徑，尋找到全新的生存空間。

　　自我推動(dòng)式轉(zhuǎn)型

　　企業(yè)生存危機(jī)是全球化背景下價(jià)值遷移的結(jié)果，這決定企業(yè)轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)力和轉(zhuǎn)型空間。因此，煙機(jī)企業(yè)應(yīng)該從多元化求大轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化求強(qiáng)，從成本領(lǐng)先到價(jià)值創(chuàng)新，從數(shù)量至上轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬷辽希瑥闹圃鞛楸景l(fā)展到創(chuàng)造為本，從銷售為上到品牌為上，從出口創(chuàng)匯到滿足本土市場(chǎng)深層次需求，從銷售額優(yōu)先到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從吸引資金為主到對(duì)外投資為主，從短跑制勝到贏得長(zhǎng)跑”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

　　戰(zhàn)略價(jià)值轉(zhuǎn)型

　　煙機(jī)企業(yè)面對(duì)調(diào)整應(yīng)該是一種“有伸有縮”的突破行為，需要立體思維而非單向思維。為了更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，煙機(jī)企業(yè)可以從決策層、業(yè)務(wù)層、組織層和人與資產(chǎn)價(jià)值層在內(nèi)的四個(gè)層次開始發(fā)力。如決策層，從以個(gè)人英雄為中心的隨即決策，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约筛鱾€(gè)責(zé)任利益權(quán)力主體而構(gòu)建的戰(zhàn)略為中心系統(tǒng)決策;組織層，集成結(jié)構(gòu)、流程和人力資源確保組織有效運(yùn)營(yíng);業(yè)務(wù)層，集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系營(yíng)銷和集成供應(yīng)鏈體系，要么實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先，要么實(shí)現(xiàn)客戶親密，要么實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，取保業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在人們家居生活要求變高的當(dāng)下，新要求帶來(lái)新變革，煙機(jī)行業(yè)也會(huì)有著新春天。所以，煙機(jī)企業(yè)應(yīng)多方面?zhèn)鋺?zhàn)，主動(dòng)出擊，緊抓市場(chǎng)發(fā)展方向，多方考慮，探索出適合企業(yè)前景的道路，這樣才能使煙機(jī)行業(yè)的“春天”如期而至。