超人的核心價值觀，第一版是“為客戶創造價值，為員工創造價值，為股東創造價值。” 前幾年推出第二版，修改為“為員工創造收入，為客戶創造利潤，為股東創造夢想，為社會創造財富”。2016年推出第三版，內容是“為用戶創造價值，為員工創造收入，為客戶創造利潤，為股東創造夢想，為社會創造財富。”今年，我們對核心價值觀進行了重新思考，修改并發布了第四版，這次只改動了一個詞：“為用戶創造價值，為員工創造幸福，為客戶創造利潤，為股東創造夢想，為社會創造財富。”“收入”改為“幸福”，簡簡單單一個詞的修改，卻是企業經營理念的一個重大改變。收入不等于幸福，幸福蘊含的意義要大得多，它包含了收入(物質)和精神等。

　　剛創業的時候，我每天早晨8點與員工一起上班，而且都會早到10分鐘。下班后，經常會跟員工一起打籃球、臺球，打雙升級鉆桌子，吃宵夜。如果碰到加班，會陪員工一起加班，打包炒河粉跟員工一起吃。下班后，一般都與員工兄弟相稱。那時候，并沒有什么關于工作態度、執行力等方面的培訓，基本都是我身體力行做“楷模”，在現場解決問題，所以團隊凝聚力很強，毫不夸張地說，只要一聲令下就可以叫“強虜灰飛煙滅”。但是，隨著企業規模越來越大，人員越來越多，事情越來越多，與員工聚會、聯誼的機會變得越來越少，最后只有員工“生日會”、“運動會”及節假日員工聚餐了。最近重讀稻盛和夫，讓我重新思考了企業與員工關系的構造，我想，工作忙、事情多，不能成為疏離員工的理由。有沒有時間的核心還是重不重視的問題，沒有時間大多數時候是一種借口。

　　中國老板都很困惑，為什么京瓷的內部員工為何如此團結，工作熱情為何那么高漲?最近我看了幾部關于日本人日常工作和生活的電影，日本人的社會結構，不管是物質方面的還是精神方面的，相對于我們目前要穩定很多，這或許是日本人能夠沉下心來為一份工作奉獻激情的原因之一，我們雖然看起來是大繁榮階段，實際上也是社會結構動蕩最厲害的階段，浮躁、急功近利，已形成我們一代人的主要特點。在電影《編舟記》里，一個團隊花15年時間，就為了編一本辭典，15年過后，依然激情高漲;而在《奇跡的蘋果》里，男主角一家人花了10年時間，直到傾家蕩產，也要找出不用毒藥、化肥種植蘋果的方法。我相信，只有這樣的團隊，才能做出偉大的產品。縱覽商業發展史，我們不難發現，每一個偉大產品背后都有一個出色的團隊，產品折射出的其實是公司的價值觀。

　　當然，這種社會結構的穩定，也充分體現在企業內部。2015年去日本考察，在豐田汽車，我了解到成為一個技師要經過15年的磨練，不禁嘆為觀止。這樣的員工做不出好產品，打死我也不信啊!

　　如何讓企業員工真正團結起來，把自己的工作當作自己畢生追求的事業，把工廠當作自己的家?在重讀稻盛和夫的過程中，我覺得他是這方面的大師。舉一個簡單的例子，京瓷自創業以來，一直堅持搞公司內部的聯誼會，員工們定期聚會、喝酒聊天、溝通感情，酒喝多了一般真話就出來了，只要真話出來，那么關系就親近了，所以大家就像生活在一個大家庭里一般，形成親人般的關系。1969年京瓷員工已近一千人，當年稻盛參加了20次聯誼會，1974年京瓷搞了45次聯誼會，1978年56次，1979年60次。聯誼會只是稻盛和夫的“秘訣”之一，另一“秘訣”則是推出員工入股政策。197 1年，京瓷在大阪證交所和京都證交所上市，當時，京瓷大部分股份為員工持有。這兩項政策，緊緊把大家連在一起，與京瓷心連心，共命運。

　　“為員工”，簡單三個字，卻擁有無法想象的感召力。

　　2009年末，日本政府和有關部門再三要求稻盛和夫出任日航董事長，當時日航正陷于深刻的經營危機中。他因為年事已高，又是航空業的外行，所以拒絕了。最后促成稻盛和夫在80歲高齡時下定決心“履新”日航的，正是他的價值觀——幫助別人，為社會做些事情，他接手后的說辭不是以“拯救者”的身份宣稱為企業的重新崛起而努力，而是直白地說：“我是為日航員工的幸福而來的。”

　　當我讀到“我是為日航員工的幸福而來的”這句話時，在那一剎那它像一顆子彈穿過我的心臟。我不由問自己：我是否真正考慮過員工的幸福，是否把經營好員工放在第一位?

　　如果企業尊重員工，讓員工的物質和精神都得到滿足，既有理想的收入，又能學到本事，快速成長，而且干得開心，員工還有什么理由不為企業拼命呢?如果企業管理與激勵到位，讓員工既有目標感、危機感，又有歸屬感、成就感，那么員工就不會混日子，畢竟日子都是自己的!畢竟混日子帶來的是雙輸的結果。

　　否則，憑什么要員工愛廠如家?!